联想采购战略分析 联想公司采购管理
本文目录一览：
1、企业战略经典案例详细分析
- 2、联想的供应链的研究分析？（毕业论文)
- 3、联想的目标市场选择战略的特点
- 4、联想对自己的采购和供应链怎样进行管理?这样的管理方法给你带来什么启示
企业战略经典案例详细分析
企业战略 是一个自上而下的整体性规划过程，并将其分为公司战略、职能战略、业务战略及产品战略等几个层面的内容。做好企业战略分析很重要，就以两家公司为例子，一起来看看吧！
联想公司的企业战略分析
一、案例的背景
联想集团有限公司，成立于1984年，由中国科学院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。当时称为中国科学院计算所新技术发展公司。1989年成立北京联想计算机集团公司。主要生产台式电脑、服务器、 笔记本 电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。公司的跨国经营始于1988年，最初只是在香港设立了分部，到1991年，公司已发展成为一个全球性的跨国公司，除了包括北京联想和香港联想两大部分外，还在美国的洛杉矾、费城，加拿大的多伦多，德国的柏林、德斯多夫，澳大利亚的悉尼，新加坡以及中国国内设有24个分公司，年度经营额达10亿元人民币，累计盈利超过8000万元。
二、案例主题
从11名员工、20万元人民币贷款起家，历经10余年时间，联想公司不仅享誉中国市场，而且还走 出国 门，成为年出口创汇超过5000万美元、拥有20多个海外分公司、累计盈利近亿元的跨国横向经营计算机集团，这在计算机发展起步晚，相关产业落后的我国不能不算是一个奇迹。随着世界经济的逐渐一体化，企业走向国际市场已成为一种潮流，分析联想公司跨国经营的成功 经验 ，对我国正在或打算从事跨国经营的企业，都具有非常重要的意义。
三、核心知识点
联想公司的企业战略具体来说，主要有以下几点：
(一)选择正确的合作伙伴
联想公司以中国科学院为后盾，有着雄厚的技术开发实力，这是其主要长处;但在计算机国际 市场营销 方面，联想公司既缺“硬件”海外销售 渠道 和关系，又缺“软件”国际营销经验和优秀的国际营销人才，所以这无疑是其薄弱环节。为了扬“技术”之长，避“国际营销”之短，联想公司进军海外市场的第一步，并不是贸然投资创建自己的销售渠道和关系，而是在香港寻找到合适的合作伙伴：香港导远公司和中国技术转让公司，于1988年初，建立了一个合资经营的计算机销售公司香港联想电脑公司。香港导远公司和中国技术转让公司都不是实力雄厚的大公司，联想公司选择这两家作为合作伙伴，可以充分发挥自己已形成的技术优势，而不会受制于人;同时，两家合作伙伴的优势，又可以弥补联想公司自己的不足。
中国技术转让公司是中国银行、华润集团公司、中国 保险 公司等几家大公司投资经营的，有财政实力和信誉，可以保证合资公司得到贷款。香港导远公司是由几名 毕业 于英国伦敦大学计算机专业的年轻人创办的，这家公司有一个重要的优势，即它有在国际市场上进行计算机销售的经验，熟悉海外市场，有一定的渠道和关系。这样，香港导远公司的优势恰好弥补了联想公司“国际营销”的短处，再加上中国技术转让公司的资金支持，联想电脑公司取得了极大的成功为香港联想公司自行研制开发产品建立了一个基地。
(二)合理的价值链地理布局
指联想公司将价值链的最上游环节和最下游环节，即产品开发和产品市场销售这两大环节，设置在香港联想。香港作为一个世界转口中心，同大陆相比，市场更为完善也更为国际化，信息渠道也更为畅通，将产品研制开发和产品市场销售这两大环节放在香港，使得联想公司的技术人员可以及时获得市场信息和技术信息，了解市场和技术两方面的进展，从而缩短公司产品的开发周期，使公司的计算机产品可以紧跟国际潮流。
联想公司将价值链的中间环节，即计算机产品的批量生产环节放在大陆如深圳等地的生产基地进行。大陆的劳动力成本、房地产价格都远低于香港，将生产环节放在大陆，可以大大降低生产成本。联想公司除厂自己在深圳等地投资建设批量生产工厂外，还同国内其他厂家发展委托加工的合作关系，这样既避免了大量投资与基建，又能在订货量增大时保证供应。
(三)正确的产品定位
产品定位上，联想公司以“下等马”自居，选择了档次较低的国际通用产品为开发目标。在产品技术层次上，选择技术层次较低，但应用面广、市场大、易于商品化的微型机产品，而不是搞大型机、小型机等高层次产品;在微机机型上，先选择微机产品中的低档机型286，而不是先搞高档机型;在产品形式上，从开发板级产品入手，而不是一开始就开发整机。这种以“上马对下马”的策略，确保了联想公司产品的竞争优势，使得联想公司在与港台厂商的竞争中“游刃有余”，为公司今后的进一步发展奠定了坚实的基础。
(四)公司战略发展的 方法
1.总体的战略选择
联想主要采取的是横向一体化战略。电子计算机的市场威胁很大，对于联想来说，要不断地扩大营销的面积，从而加大产业的发展。市场向国际化推广是主要的策略之一，联想全球各地建立生产基地、研发部门，为的是加大消费群体、面向更为广阔的消费人群，建立国际化的市场环境。
2.业务单位战略的选择
业务单位战略，也称为竞争战略，是指在给定的一个业务或行业内，企业用于区分自己与竞争对手业务的方式，或者说是企业在特定的市场环境中营造、获得竞争优势的途径或方法。联想企业目前已进入行业的成熟阶段，就只有两个竞争战略会产生竞争优势。
①低成本
联想可以采用该战略承受缩水利润，并且成为领头羊，这样联想可以做到比供应商和购买者具有更强的实力，更好的发展。
②差异化战略
联想已具有IBM所带来的领先的技术，再加之自身所拥有的技术研发部门，相对于 其它 的企业技术方面已占有一定的优势。同时也可以通过直接的价格竞争来避免承担价格压力。
3.并购战略是联想最初使用的战略之一，联想通过并购IBM加强了自身内部对电子计算机的研发能力，拥有该行业的高端技术，从而使其在该领域拥有一定的优势与竞争能力。对于IBM，联想的并购采取的是横向并购，可以消除重复设备，提供系列产品或服务实现优势互补，扩大市场份额。
4.联想集团的全球化战略一个是把联想这样一个以电子计算机起家的，以多元化业务模式的形式向全世界推广，开发欧美等发达国家电子产品消费较高的市场。联想以收购IBM的电子计算机业务及收购SWITCH BOX等高科技公司为跳板进行全球化进程。这一过程中，技术的研发固然是重中之重，但如何进行企业内 文化 的融合，业务的整合等也是联想集团需要迫切解决的问题。文化融合是联想所要面临的一个重大问题。
四、交叉知识点
企业战略分析之联想物流信息化带来高效率。
信息流与物流紧密结合，是现代物流的发展趋势。IT行业特点及联想的快速发展，促使联想加强与完善信息系统建设，以信息流带动物流。
目前，联想采购物流主要有三种供货方式：
1.JIT方式：联想不设库存，要求供应商在联想生产厂附近(一般距离厂区20分钟车程)设立备货仓库(国外叫hub)，联想发订单，供应商当天就能送货上门。
2.联想自己负责进货：例如，原材料供货到联想设在香港的仓库，联想再负责报关、运送到生产厂，随着优惠政策的减少，这种方式所占比例越来越小。
3.通过第三方物流：供应商委托专业物流公司运货到联想。
今后，第一、三两种方式会越来越常见，物流外包已是大势所趋。
有关联想公司的外部环境分析
(一)波特的五力模型分析
1.行业新进入者的威胁
电子计算机的发展趋向于高端技术发展，对技术、规模、品牌和运作等要素的要求将会越来越高。现在只有那些在电子计算机技术方面比较强的企业才可以在此领域站稳脚跟，所以电子计算机行业的进入壁垒很高。加之各大电子计算机集团都在打价格战，通过以不断地降低价格的方式来增加自己的消费群体的数量，因此也削弱了行业新进入者进入该行业的积极性和主动性。所以，行业新进入者的威胁 对联 想影响不是很大。
2.供应商的议价能力
对于零部件供应商，联想通过借鉴戴尔的模式，与零部件供应商达成协议，通过让供应商将工厂建在联想生产部附近，以需要即取的合作方式，将零部件的储存成本及风险与供应商共同承担;至于软件供应商，2006年Intel与AMD在双核技术上的竞争，使处于下游的电子计算机产业中巨头企业有了新的选择权，更是象征了从此电子计算机企业在与上游软件垄断企业的博弈中获得了主动权，也就是说联想企业的供应商的议价能力变强。
3.购买方的议价能力
现在电子计算机的三巨头企业中有直销及经销两种分销模式。
终端消费者：现在电子计算机行业的终端消费者，正逐渐由企业商用向个人消费用转型，大量的个人消费将是电子计算机行业又一个的销售增长点。个人消费者的特点是：对产品个性化要求高，对价格变动较敏感，对质量及细节的要求也很高。中国市场的消费者目前对电子计算机的了解很少，由于对电子计算机最新科技的了解还未达到普及的程度，因此标准化、专业化的服务对中国的消费者显得更加重要。
经销商:经销商作为专门的销售商，对市场有着敏锐地并且深刻的了解和把握。经销商也与电子计算机的生产企业有着利益共存的关系，同时也分担着电子计算机生产企业的销售风险。正是由于这样的关系，经销商与普通的终端消费者相比，有着明显的价格谈判能力。
4.替代产品的威胁
以目前的技术发展水平来看，还无法找到可以完全替代电子计算机的电子产品。但是与电子计算机部分功能相似的电子产品出现了不少，如智能手机、上网本等，在一定程度上满足了消费者对上网功能的需求。尤其是上网本的出现，上网本几乎可以看作是一个缩小版的电子计算机，而且它更易于携带，从某方面来看，与电子计算机相比还有一些优势。因此考虑到此方面，多多少少还会对电子计算机行业有一定的影响。对于联想来说，替代产品的威胁还是存在的。所以联想应在外观及技术方面投入更大的精力，来抵抗小型产品对本身的冲击。
5.同业竞争者的竞争强度
早期电子计算机行业内生产相关产品且规模较大的品牌企业有几十家，其中知名的国内品牌包括联想、同方、方正、长城、宏基、华硕、神舟、TCL、七喜等。在电子计算机行业中，第一阵营的规模化战略于2004年下半年开始，市场主要以打价格战为主，在大型企业不断地不顾利润的降价过程中，大量的中、小品牌的电子计算机厂商在竞争中一夜破产消失。2004年联想企业对于IBM的电子计算机业务的并购，改变了全球电子计算机行业竞争格局，建立了戴尔、惠普、联想三强鼎立的新局面。其中戴尔以直销的分销方式作为企业的经营模式，低廉的成本打低价格策略在戴尔、惠普、联想这三大电子计算机企业中表现的最为突出，而惠普则以生产功能齐全的电子计算机产品为特点不断发展。而联想目前已将企业的竞争策略由以前的打低价格战向拉回电子计算机业务为主转变了。
六、创新知识点
企业产品竞争的成功是一种短期成功，营销竞争的成功是一种中期成功，战略竞争的成功是一种中长期成功，只有文化竞争的成功才是企业长期成功的根本保证。
联想 企业文化 建设的特点
(一)企业领导人的高度文化素养
联想建立了很好的企业文化体系，这和企业领导人具有很高的个人文化素养是分不开的。所谓文化素养主要不是指狭义的文化程度高低，而是指精神动力、价值观和行为模式。
(二)高度重视企业文化的建设
联想的领导人柳传志有两个著名的比喻，一个是“房屋图”，柳传志认为如果把企业比作一栋房屋，那么地基是企业文化与企业制度、屋体是资金流、信息流、物流等、屋顶是各种技术性的职能管理。柳传志认为哈佛大学商学院有关联想的案例里更多关注的是屋体和屋顶，对地基这个部分说不清，而中国企业的问题更多地是出在地基部分。另一个比喻是发动机，公司提倡每个员工都成为“发动机”，而不是“螺丝钉”。联想从2001年11月开始，用了一年的时间借助外部专家进行了细致的调研，对联想文化进行了系统的检阅和疏理，这样做，大大提高了联想文化的精确性、普及性和系统性。
(三)在发展中形成的企业文化体系
联想的核心理念是：把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中;具体的解释为：办企业就是办人;小公司做事、大公司做人;我们将使全体员工与企业一起发展，使我们的员工由于他们的贡献能得到社会的尊敬。联想用人观：给你一个没有天花板的舞台;不惟学历重能力，不惟资历重业绩。
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联想的供应链的研究分析？（毕业论文)
联想供应链整合:
最复杂的问答题
中国优势
“21世纪的竟争是供应链与供应链的竟
争.’对以PC硬件为主营业务的联想集团来
说，这句话的重要性毋庸置疑。1月巧日，联
想集团负责全球供应链的两位副总裁郭明磊
和宋红由于个人原因离开联想，她们的工作
暂时由联想高级副总裁杰瑞·史密斯代管。之
前郭明磊在联想主要负责供应链组织和管理
体系整合、网络优化以及流程和IT建设.而
宋红则负责全球物流管理尤其是服务能力、
成本控制及质量管理的工作。
1997年以来，联想一直稳居中国电脑市
场销量第一，业绩的持续增长背后，自2000
年开始的供应链整合与优化工作居功至伟。
2000年，联想在国内企业中率先成功实
施了ERP，随后在当时的供应链管理部的领
导下，又历时两年完成了SCM系统项目。与
此同时，联想开始着手建立供应链组织管理
体系。由物流部门领导的VMI(供应商管理
库存)项目开创了联想与供应商和海关协同
的先河，而且重新规划了采购物流的网络布
局，通过与供应商的可视化库存协同管理，实
时监测库存水平，令联想在按单生产产品时
库存从原来的14天缩减到5天.CTO(客户
定制)流程优化项目提升了客户定制产品的
交付能力，是联想后来迅速崛起的直销业务
的技术保障.电子招标等采购新模式的探索，
更大幅降低了联想的采购成本。
根据业务需求的变化，联想供应链还实
施了端到端的“双模式”提速项目，逐步设计
和建立起以北京、上海、深圳惠阳3个工厂为中心，分布在全国39个分拨
配送中心的物流网络。此后联想的订单交付率、现金周期、供应链成本等
指标得到大幅度优化，其中交付水平提升巧个百分点，现金周期优化10
天，供应链成本降低加%以上，均达到行业最优水平。
作为以上成就的见证，连续几年，供应链CTO、VMI、双业务模
式一供应链提速等项目均获得联想最佳团队奖.郭明磊也因对联想供应
链的巨大贡献，获得2004年联想个人荣誉最高奖—联想奖。宋红则
因全球物流组织整合后业绩突出和多年来对干联想供应链的重要贡献，
荣获2005年度联想奖。
经过2002一2004年的一系列优化，联想在中国市场打造的黄金供应
链.其响应速度和成本控制方面已经超越了戴尔，联想在中国的成本只是
戴尔的l/4左右，其响应速度只需要4天(戴尔为1周)。这一供应链为之
后联想中国区业务的厚积薄发莫定了基础。合并之后，来自原IBM和戴尔
的供应链高管对联想中国的供应链均表示叹服。
完成对IBMPC的收购后，联想面临的一个新难题是，如何将中国区
供应链与全球供应链对接。然而，两大IT系统的无法融合和企业内部价值
链的协同困难，使这一工作的复杂度超乎想象。
成本压力
原IBMPC业务2001年亏损3.97亿美元，2002年亏损1.71亿美元，
2003年亏损2.58亿美元，截至2以)4年中累计亏损9.73亿美元.2的5年5月
完成收购IBMPC后，新联想的国际业务业绩扭亏压力极大。“要业绩就要
先改供应链”，老联想和联想国际的供应链整合成为首要的工作。
合并之后巨大的成本压力加大了供应链整合的急迫性。加05年，业界
曾爆出联想与IBM就IGS服务、市场支持、内部使用购买、策略性融资及
资产处置服务、过渡服务等达成收购协议规定。有煤体称，收购之后联想
为这笔费用每年支付额约为l亿美元。
2003年IBMPC产品保修支出额为5.86亿美元，如此算来，一年1亿
美元似乎不为多。但20(抖年联想的纯利才11.2亿港元，供应链所承受的节
约成本的压力可想而知.据说联想内部曾提出，哪怕只节省1%的采购成
本，即大约1亿美元，“就多出了一个(老)联
想的利润”。
准时交付、成本控制和保障质量，是当
时联想确定的供应链整合的目标体系。联想
发现，在一个遍及全球的供应链下，准时交付
和物流成本压力两者之间的矛盾被“放大”
(blow一uP)。准时交付会增大成本，低成本物
流又很可能增加库存积压。
举例来说，南美某市场的组装厂向联
想总部下一个订单，需要3000套“开天”主
板和7000套“扬天”主板。从中国工厂到
南美洲需要4个星期的海运时间，联想台式
电脑的机箱一般是走海运，主板走不走海运
成为一个问题:如果空运，运费高但能即时
交货;如果把主板置于机箱中海运，可以节
省昂贵的空运费。但问题在于4周之后，当
3000套“开天”和7000套“扬天”主板海
运到南美某国，当地市场需求却已经发生变
化，需要3000套“扬天”和7000套“开天”
主板，则多出的4000套“扬天”只能折成
库存成本，缺少的4000套“开天”需要工
厂加急制造，可能还需要空运。
因为计划不准或供应链运行不畅造成的
库存积压，将会吃掉企业本就不高的毛利。在
产品的生命周期很短、关键零部件月平均贬
值2%、行业毛利率降至5%以下的PC行业，
以上情形是相当可怕的。
在效率与成本之间，联想尝试了很多解
决之道，比如签下价格更有竞争力的物流商，
拒绝海外工厂的空运要求，降低销售成本等，
但其实问题的根本在于，国际业务现有IT系
统的预测能力有限。长远来看，治本之策只能
是提高销售端(前端)与供应链(后端)之间
的“协同”能力，提高销售端对几个星期之后
市场需求的预狈d能力。
早年自己开发的系统，原IBMPC的IT系统
无法单独从整个IBM的系统中分离出来。由
于IBM的产品线非常长，除了PC，还有大
型机、服务器等产品，其供应链并不是专门为
PC设计的，成本高且效率低，无法适应PC产
品的激烈市场竞争对于效率和成本的需要。
系统的分而治之给联想造成的额外成本
是巨大的。两个系统之间的差距有几组数据
可以反映:比如市场上有新的CPU产品推
出，联想要发布一个新型号或新配置，在联
想国际的系统里要花4至5星期才能完成，而
在联想中国的系统里，仅仅需要两小时;对
供应链中核心的资源需求计划，国际的系统
只能一周调整一次，而联想中国则是一天两
次;在原IBMPC的系统，客户退货的信息
通过IT系统反馈到后端，往往是在一两周之
后。而且分布在欧美高成本地区的供应链资
源(人员、工厂等)的成本比联想高很多。
由于中国工厂和国际工厂的系统独立运
行无法对接，集团总部拿不到最准确的汇总
数据。联想就某一物料(比如硬盘)向一家供
应商下单时，需要下5张订单，分别指向联想
原来在中国的三个工厂、在中国的OEM厂
商、在欧洲的OEM厂商、在美国的OEM厂
每一个环节精准性的要求都很高，一定要得
到企业方方面面环环相扣的支持与配合才能
实现良好的运转状态，哪一个环节做不好，都
“联想发现，在一个遍及全球的供应链下，准时交付和物流成本压力
付会增大成本，低成本物流又很可能增加库存积压
商、位于深圳的合资公司原长城国际(HPC)。
不能把5张订单合为l张，是因为同一个物料
的系统编号，联想的是8位，IBM是7位。这
就如同两个小区的门牌号一个是3位，一个是
4位，现在虽然两个小区合并，但门牌号未变，
邮递员仍然需要往返于两个小区各送各的信，
因为他无法判断地址分布规律。
系统分立
谁都知道，改造一个旧世界往往比建立
一个新世界更加复杂和痛苦。联想对此的感
触恐怕格外的深。
因此，联想的海外业务目前仍使用IBM
内部协同
联想CEO阿梅里奥曾对新联想的全球供
应链系统提出两项要求，一是达到供需平衡，
二是达到成本最低。供应链的优化存在“木桶
理论”效应，不能有短板，其效率提升对企业
会影响整个系统的效率。
原IBMPC是一个单纯的“产品驱动”型
部门，联想的业务模式则是以“产品+销售模
式”为驱动。这两种模式下，供应链在公司里
的角色定位是一个服务型部门，在协同前后
端的权限上有限，供应链部门没有能力去要
求销售端怎么做，只有一些建议权。
经过多年的业务沉淀，联想国际业务
的流程过于复杂和繁琐，在前后端不协同
的情况下，可能的后果便是由于销售预测
不准导致的产能不均衡。2005年10月，在
完成对IBMPC业务收购交易半年后，联
想宣布提前半年完成第一阶段“以稳定为
要”的整合，独立运行半年的联想中国和联
想国际进行了全面、深度的组织和业务整
合。当时身为联想中国COO的刘军受命领
两者之间的矛盾被‘’放大”。准时交
导全球供应链组织。一支由原联想、IBM
PCD以及外部引进人员组成的全球供应链
管理团队开始了艰难的供应链改造历程。
其中原联想高级副总裁乔松继续领导已经
于2005年第一批整合的全球采购组织.原
联想供应链副总裁郭明磊负责分管供应链
战略、流程和运营管理.原联想物流运作部
总经理宋红负责全球物流。计划部门、全球
制造和前端客户交付服务和商务则由原
IBMPCD负责人掌管。
原联想中国和IBMPCD的供应链组织
设计区别不大，新联想供应链需要解决的是
流程和业务模式方面的挑战:公司内部各环
COE成立之后的主要工作有三件，一是
管理存货.二是管理前端到后端的预测.三
是降低产品线的复杂度，新联想的系统中一
共有5000多个整机型号，实际上订单集中在
其中的巧00个，但每次下单都要在系统中全
部“跑一遍“，加大了额外成本.联想正在对
产品机型和设计工序进行调整，逐渐减少对
某些供货商的依赖。
新联想的业务覆盖100多个国家和地区，
全球物流网络效率的提升颇为重要。全球物
流团队为联想全球原材料及产成品的运输、
进出口贸易、分拨及配送提供支持。整合一年
后，全球物流部门通过组织和流程重组，以及
与物流合作伙伴战略合作关系的建立，极大
地缩短和稳定了物流发货到交付的周期，使
得物流成本下降超过巧%，通过运输质t控
制使货物丢失/货损降低了50%。
供应链网络优化是新联想供应链实现效
率提升和成本控制的必要条件，在供应链战
略部门的领导下，新联想充分考虑贸易环境、
适者生存
很多人将戴尔和联想的供应链作比较，
但应该说，客观上很难评价哪一家公司的供
应链是最好的，只有更适合的。供应链作为企
业价值链中非常重要的一个环节，必须与公
司战略、业务发展及业务模式相匹配。
以联想的T(交易型)模式和R(关系型)
模式划分标准来看，戴尔只有R模式，并很少
发布新产品。戴尔的生产线都是ceU生产线，
每一台机台上面有一张机器的要求规格，生产
线上一个操作员装一台机器。在这种生产模式
下，戴尔真正强大的地方在于有一套系统可以
推测将来的销售状况和成本，淮确预测整条产
业链上的边际空间，并通过管控上游的供货和
价格水准来保证利润的最大化。比如戴尔如果
对3个月后PC的价格降幅可以进行准确预测，
便能在一些大的订单上做出正确判断。
在以供应链为驱动的戴尔模式下，供应链
是企业价值链的最核心环节，销售端能卖什么
货由供应链决定。业界流行一种说法，戴尔销
售人员下单时，系统有绿灯、黄灯、红灯三种
灯，下单之前，销售人员要看该产品是哪种灯
绿灯下单7天就能交货.黄灯14天能交货，红
灯则需要有一定权限的销售人员才能下单，即
使下了还不一定能按时交货，可能需要28天.
但联想在供应链上的复杂度更高。联想
是一家定位于不断创新的公司，有着很长的
产品线并不断发布新品，创新文化带来的产
品多样化，必然给其供应链带来压力.联想必
须基于多种业务模式和多种客户覆盖的前提
下去设计和提升供应链，要在一个供应链平
台上运行双模式;联想既有一字排开的拉动
型的流水线，又有呈环形分布的推动型的ceU
线。联想等于是在两条供应链上作战，平衡得
好，两种模式可以互补，进一步降低管理成本
—当然，挑战也更大。》
联想的目标市场选择战略的特点
联想的市场战略分析
正如笔者在他文中所说，笔记本因其与生俱来的便携优势，作为科技产物，其注定是未来某个时代内无可取代的消费产品，而笔记本自身在发展过程中不断的创新，使整体性能、使用需求等均达到了几乎为用户“定制的地步”，而消费者对笔记本多元化的需求，也使得笔记本在发展过程中力争以市场为方向、以产品为特色的生长方式来面对时代的需要；而从笔记本厂商来说，做好全方面的保障，确保自己的产品比同行的竞争者更具优势是其发展的战略之一，也正是因为基于这样的需求，才致使笔记本厂商在市场策略上各出狠招，力保自己在这个市场上立于不败之地。
笔记本的营销方式多种多样，不管是何种营销方式，只要是能为笔记本厂商带来真切需求的方式都会成为为笔记本厂商的必选方式，于是，为了挽救或是开拓这片还未完全饱满的土地，笔记本厂商在这片土地上各使出自己的看家本领，我们今天来谈论的就是联想的“故事性营销”。
作为中国本土品牌的形象代表，联想是中国走出国门、走向世界的象征，自联想成立到现在
的短短几十年，联想在产品管理、市场营销等方面均为其他笔记本厂商树立了良好的典范，特别是联想近几年在世界各地的市场均得到了前所未有的扩展，针对于联想在中国市场上倍加频繁使用的“故事性营销”销售方式，很多网友均提出了不同的观点，而下面我们一起来看看联想的所谓“故事性营销”
八十年代，柳传志领导的小组和联想品牌在中国大地上诞生，谁也没有预料到联想后来成为影响世界的企业。自联想诞生到现在的这二十多年时间里，联想已经从一个蹒跚起步的孩子一跃成为国际知名品牌，而也正是因为有了联想的杰出，才使得其他笔记本厂商加紧了未来的步伐。在联想成长的这二十年时间里，联想一路披荆斩棘，跨越众多其他同行竞争者所不能跨越的艰难，如今回见联想的成长脚步，更多的是让人对联想的未来充满了更加美好的憧憬。
如果说之前的二十年是联想的成长阶段，那么现在的时期可以说是联想的发展阶段，纵观联想的成长史，不难推测出联想的下一目标是更遥远的市场。
从一个名不见经传的小企业走向国际化的著名品牌，联想有过让人钦佩的过去和让人赞誉不觉的现在，但，在市场经济下，联想的未来，则更加充满了未知的挑战，对于如何整理好市场和调整好未来的战略目标，将直接影响着联想的未来发展之路。
因为联想的出生及成长充满了让人好奇的过程，在联想以后的发展过程中唯有对联想施行更加具有新颖化的方式可能正是联想的未来之路，而面对众多同行业的竞争者，联想如何脱颖而出；成为国际大厂并且打稳这个根基，正是联想在未来某一时间里的必然。
联想对自己的采购和供应链怎样进行管理?这样的管理方法给你带来什么启示
联想对自己的采购和供应链怎样进行管理：
联想作为一个主要做IT的公司，首先介绍一下联想在IT行业采购供应链的管理。第一点，大家可能很清晰的了解到在IT行业主要价格的波动其实是风险非常大的，影响因素也非常复杂，比较难以准确的预测，另外市场发生变化的时候，就需要快速的调整，这样才能够满足客户的需要，避免库存带来的风险，这是第一个特点，就是价格波动的程度是非常大的。
另外在IT行业第二个特点，部件更新换代非常快也非常频繁，按照联想的统计，基本上每两天就有一个机型发生大的或者是小的改动，另外产品的降价速度也非常快，那么就必须要准确的预测市场的需求，才能满足客户的订单，又不能有很多的库存。
另外一点是满足客户差异化的需求也日益化强烈，又要保证标准化，又要很好的满足客户差异化的需求。
另外很多物料的价格很多是来自于上一个供应商，上一个供应商利益驱动的情况是非常明显的，并且很多供应商是寡头垄断或者是少数寡头的特点，所以供应商对整个行业的影响实际上也是非常大的，这是在IT行业在供应链以及在采购环节的一些主要的特点。
管理方法给你带来什么启示：
第一部分，要确定供应商的总体策略，包括价格成本以及采购比例的控制；另外一点，在引入淘汰机制，以及框架协议的签署方面；第三方面是在一些研发的协同，怎么样在研发当中更好的为成本制造更多方便服务，以及一些工作的开展；另外就是KBI，定期的和供应商之间这种互惠的制作，更好的推进合作。这是第一方面需要开展的工作。
第二方面主要是在品质产品方面的服务，第一是包括新品供应商的掌控，第二是品质的管理，第三方面是对于一些重要零部件上游供应商的管控，另外第四方面是定期的对供应商工厂生产线进行一些审核的工作。
第三部分是对供应商供应能力方面的一些管理，在供货方面的管理主要是涉及到新品进入过程当中的管控，在新品导入的时候，怎么样能够上市、上量方面的管控，另外是物料退出的时候的一些管理和控制。
第四部分是对供应商服务方面的管理，主要会涉及到这种在索赔和维修服务方面的支持的管控，另外对供应商财务状况的分析，另外一点就是对日常方面的索赔和物料导控方面的管理，这方面联想是和供应商之间共同合作的工作。
