上海市方通烟草机怎么打印今天的刷烟记录
1、首先将上海市方通烟草机打开。
2、其次将烟草机与电脑进行连接。
3、然后将刷烟记录导入烟草机。
4、最后点击打印即可。
烟草公司日后效益还会好吗?
烟草行业的健康发展有多重要，看看我国的税收就可以知道。而国家的烟草专卖制度，让我国的烟草行业看似高枕无忧。是啊，每年种多少烟叶，国家都有统一规定；怎么销售，大家也不用愁——没有竞争啊。
但从最近两年烟草行业的改革力度可以看出来，生产企业品牌知名度不集中，销售企业渠道管理力度不足，都是烟草行业必须解决的问题。有人担心，烟草业全面开放之后，我们不能抵抗外国卷烟的冲击；更有人担心，走私、假货打击力度不力，会让烟草业遭受重创。信息化，让烟草有着新的发展前景。
生产：原料与品牌
全国每年烟叶的产量都是严格按计划种植的，这就意味着有限的原材料资源下，不同品牌的烟草制造企业要抢夺资源，多生产，多销售。从采购角度说，有了采购管理系统，烟厂可以准确了解市场上主辅料价格信息，确定采购对象与规模，提前下订单，提前抢原材料。
中华烟的品牌美誉度毋庸置疑，但是其生产厂一直在为抢不到原材料而苦恼着。上世纪80年代以前，中华烟厂经常向国家申请特批手续，一旦上等烟叶产量有问题，那就要求全国烟丝厂支援。
现在，有几个烟厂有这样的特权？
现在的烟厂，多靠自己的力量，将上游生产厂聚集在自己周围。长沙卷烟厂就曾经将20多家主要卷烟材料企业负责人找到厂里，商议共建一条“质量高、成本低、反应快、服务好”的白沙品牌卷烟材料供应链。
之后，长沙卷烟厂建立了面向员工、合作伙伴的企业门户。合作伙伴可以从网上方便、迅速地获得自己所需的信息与服务，打通了整个原材料供应链，大大降低长沙卷烟厂的采购成本，又保障了卷烟厂烟叶的质量、数量。当年，仅辅料库存占用资金，长沙卷烟厂就从原来的一亿多元降到5000万元。这就是采购链信息化的直接经济效益
从生产角度说，实施ERP后有效梳理业务流程，提高劳动生产率，当然意味着单位成本下生产总值的提高；在管理方面，财务管理的提升，加快了对于很多企业来说是命脉的资金周转率。
在最初投产的三年里，云南省红河卷烟厂的平均产量不足5万箱，固定资产不足5000万元。1998年红河卷烟厂启动了烟厂信息自动化系统工程，考虑建立一套涵盖生产、经营、决策、研究、开发和市场等各个方面的信息系统，实现生产、管理等信息资源的集成和共享。
利用信息化管理手段，在各分系统试运行期间，红河卷烟厂就获得了材料周转率从1996年的每年9.1次，增长到2001年的每年11次；工业生产率从1996年的350.7箱/人，增长到2001年的815箱/人等生产管理上的重要突破。
国家烟草专卖局的大量调查数据显示，管理信息系统的实施，有效规范了企业内部的管理流程，从而提高企业整体管理水平和运行效率。
中国市场上有多少个烟草品牌，恐怕一时难以统计清楚。而这些烟草品牌的用户认可度有多高，有一种说法是知名度最高的“红塔山”其用户覆盖率也仅仅2%左右而已，这比起“万宝路”60%以上的覆盖率，不是一个数量级。
随着我国烟草市场的逐步开放，国外品牌进入中国市场的脚步越来越大，中国众多规模小、品牌不集中小型烟草制造企业面临的生存压力越来越大。今年，国家烟草专卖局正式启动“打造十大烟草航母集团”计划的实施，大大小小烟厂领导们最关心的莫过于小烟厂的关停、中型烟草企业的整合等举措。宁波卷烟厂相关负责人表示，宁波卷烟厂未来必然会与杭州卷烟厂整合成一家企业。但是整合后企业由谁来主导呢？两家烟厂的主管却莫衷一是。
各地烟草行业，类似于浙江省这样两家实力相当的烟厂整合问题还有很多。面临整合的烟厂，显然都不希望自己的管理权旁落，一手经营起来的品牌被搁置。烟厂的领导也都明白这样一个道理：谁的年产量大、市场占有率高，谁就更有机会主导将来整合后的企业。
在通过各种方式创品牌、争市场之时，信息化已成为了各家烟厂不被别人整合，挺直腰板说话的杀手锏。
收权:县市与购销
在手里的采购销售大权，突然有一天没了，当然不愿意。这么大的权力，上级主管单位想收，没那么容易。
2004年，国家烟草专卖实行改革，以省为单位，将烟草生产与烟草销售体系分开，省烟草专卖局不再负责生产工作，而是以后只负责烟草的购买以及流通工作。那么摆在他们面前的问题很明显：对内，企业的管理监测体系并没有完全建立起来，每级领导，能批什么，怎么批，并没有一定之规；对外，很多省以县为单位进行烟草采购，就意味着批量和批次都不是最优比，也就有可能拿不到好价格，甚至有可能滋生腐败。再加上以省为主体单位的烟草系统，拿到的却是隔了一级县的销售情况，而市里没有统一协调，这就意味着整个企业的管理变得不可控。
这些企业管理过程中必须面对的话题，逐渐摆在一个个省烟草专卖局领导桌面上。烟草行业的统一营销管理成为大势所趋。
很多省选择的方法就是权力收回，比如把分布在县一级的权力收到市一级，这其实对于县来说是一个“致命打击”。
是啊，原来采购销售县一级就是独立法人，说了算，现在突然成为一个下属机构，只是充当一个物流的作用，那县一级的抵制是少不了的。对于省里来说，一方面要安抚他们，更重要的是，采取什么办法才能把权力收回来。
湖南烟草采取的方法是上了一套烟草销售管理系统，最重要的是把财权收上来。经过再三研究，湖南烟草提出了收支两条线的目标。具体来说，就是在管理体制改革的浪潮下，通过一个统一并与银行链接的财务平台进行核算，真正把收与支彻底分开。以地市级烟草专卖为例，具有独立法人资格，具有独立的财务核算能力，这使这“收”这一条线畅通无阻。而“支”的一条线，由地市级烟草统一支出。收支两条线真正把企业集中管理的核心—财务集中管理透明化了。
做同样事情的还有江苏烟草。在改革过程中，江苏烟草首先取消了县公司法人资格的支持，之后，引入了一套营销信息系统以加强省公司行业监管职能。
可以看到，为了堵住管理漏洞，各省一级的烟草专卖管理部门纷纷取消县一级的法人编制，以期把权力收回。而在收回过程中，散落在各地的数据、信息如何收回，各级财务和账单怎么收上来？信息化当然成为首选。这也是各个烟草专卖局纷纷把以前简单的财务系统下线，要求上马能够管清楚账、能够控制下属终端的新系统的原因。
对于烟草专卖局来说，选择信息系统的关键在于两点。首先是财务的集中管理。谁都知道，钱就意味着权力，把财权收上来了，就意味着把权力收回来了。通过信息化，实现财务的集中管理，将收入收回，不同级别的人有不同的权限，这本身就意味着IT在为烟草集中管理贡献力量。其次是和以前系统的整合。烟草是个富行业，信息化早就起步了，但是起步早就意味着很多地方以市甚至是县为单位建设了很多小的应用系统，既形成了一个个信息孤岛，又使得以省为单位的整合变得困难。新的信息系统，一方面从功能上要能够将老系统替代，另一方面从数据上要能够将老系统的数据全部接纳。
当然，收上来钱只是意味着抓到了财权，另一方面还要抓到物，也就是一箱箱烟。现在，很多地方的烟草专卖局都已经开始给每箱烟贴上“身份证”，目前大部分以条形码为主，除了在运输过程中好监督以外，更重要的是可以根据此“身份证”，辨别该烟的“户口”——防止走私，又可以对厂商产品质量进行监控。
当然，目前条码还有另外一个作用，就是通过扫描，将每箱货都纳入到整个营销系统中，这样就能确切了解销售数据。有两个趋势值得注意，一是RFID目前在烟草行业的应用。杭州烟草分公司目前就在小范围内试验了RFID，并形成了初步技术方案。二是将来要贴上身份标识的单元越来越小，现在是以箱为单元，将来会以条、甚至以盒为单元，那时候，管理就会更精细化了。
营销：电话与银行
与全国其他地区一样，1994年以前的大连烟草，卷烟流通批发渠道混乱，无法直接通过批发网点为全地区近20000个卷烟零售户服务，个体烟贩蚕食着市场份额。为夺回市场控制权，大连烟草拉开了城乡网络建设的序幕。
1994年至1997年，大连将行业外流通业先进的经营形态—连锁经营、开架超市和配送服务等引入网建中，建立了大连烟草专卖连锁店和名烟总汇开架自选超市。1997年底，大连全面取消委托批发，初步建立了卷烟流通三大体系。
2001年以后，大连网建开始走向现代大流通。在电子商务系统和半自动化卷烟分拣线支持下，集中物流配送在城区率先运行并稳步向农村市场推进。
大连烟草无疑是中国传统的烟草商业企业向现代的流通企业转变的缩影之一。
无论有什么保护政策，很显然，WTO后烟草企业面临着国外烟草企业的竞争。而竞争的关键是，谁先能够到达终端，谁能尽快产生销售，谁就是最后的赢家。现在，国家烟草专卖局积极推广“电话订货、网上配货、电子结算、现代物流”的新型流通模式。围绕着卷烟的访销、配送、稽查三大环节，烟草公司从最早的访销和配送一体到访销配送的分离，到采用POS机具或者PDA作为载体，各地根据具体的情况，提出了相应的实施政策。
以西安烟草为例，西安烟草现有21000个客户，50个电话访销员。电话访销中心一天的工作流程是这样的。
8：00：接收货源数据，与网建办核对货源数据，对紧俏货源进行分配并做记录；8：30：工作例会，对前一天工作进行评议，并安排当天工作；8：45：正式访销，电话访销流程比较复杂：登录访销系统－生成电话访销计划－拨打客户电话－询问客户需求－输入客户订单－在线扣款－下一个客户访销－完成访销计划－向客户经理反馈当天销售情况－完成当天访销日记；16：30：专人对未扣款的订单做批量结算；18：00：订单结转，上传数据。
电话访销系统替代了以往访销员挨家挨户询问的工作，在节约成本的同时提高了工作效率。此外，电话访销系统还建立了统一的用户平台，为今后构造卷烟销售网络的电子商务平台打下了基础。
另一种业务模式是网上配货，也是电子商务的重要组成部分。网上配货的客户群体主要由配有POS系统的骨干客户群组成。值得一提的是上海烟草，它提出了针对网上配货客户的供应商管理库存方案，转变网上“订”货的现状，真正体现网上“配”货的主动性。
上海烟草实施供应商管理库存的主要做法是：先通过对门店历史销售数据的分析评价，获知客户日常销售能力；然后通过与客户协商，确定合理的库存水平；第三步，分析客户的日常销售能力加上共同制定的合理库存水平得出客户的配送日最高库存；之后，由配送日最高库存减去订货日库存得到当期应配数量。如果遇到市场的整体波动，比如节假日销售的特殊情况，采用放大配送日最高库存的办法解决。
第三种业务模式是电子结算，利用网络进行会计结算和支付服务。现在，电子结算已经在全国范围内推广。有的地区采用批量扣款方式，即通过电话订货员访问零售户产生订单，再通过计算机网络加密发送至银行，银行批量扣款后由烟草公司产生配货单，并将扣款信息打印在配货单上，进行配货、送货。有的地区通过银行卡联网实现电子结算。例如，海南银联与海南烟草携手合作，通过银联的跨行信息交换网络，对有银行网点的城镇实行烟草配送货款的银行卡联网电子支付。有的地区采取多种途径并行的方式推广电子结算。例如山东省建行开通了银邮互联模式的烟草电子结算系统，弥补了由于建行网点少而不能完全满足烟草电子结算率的缺陷。
但要注意的是，在真正实施电子结算的过程中，也会出现一些问题。例如，账户资金不到位。由于电子结算采用的是先到账、后扣款的结算方式，一些零售户由于生意忙、资金短缺、对账户余额不明等原因，资金无法及时到位，从而导致扣款失败，进而影响到送货结算，给交易双方都带来了不便。再如，优惠措施不到位。烟草公司在实际操作中没有一套行之有效的优惠激励措施，再加上实际运作中各种原因导致扣款失败，反而给零售户带来不必要的麻烦，致使一些零售户对电子结算方式产生了怀疑和误解。
但不管如何，电子结算都是烟草行业进军电子商务的有效尝试。
记者手记：梦醒时分
前一段时间闹得沸沸扬扬的杭州烟草中层干部因为单位让其提前退休而将单位告上法庭的事件，让很多本来就有“烟草企业工资高”思想准备的人还是大跌眼镜。一个普通的烟草企业中层干部，在平均年收入2万多元的杭州，竟然一年能够拿到30多万元的工资、奖金和福利。这让很多人质疑，他们只是因为身处了国家强制垄断的行业，就该拿这么多工资吗？
看每年我国的税收排行就知道，烟草企业是利税大户，当然，他们由于行业特殊性，所以国家一方面在垄断，另一方面有计划控制其发展的同时，也对其收了很重的税。但是这并不妨碍整个烟草行业的富足。
但是，从当年垄断的邮政后来被拆分，垄断的电信又几次被打破垄断，之后“电老虎”也被拆为几大发电集团和输电集团的过去来看，垄断行业不可能总高歌在垄断的道路上。那么，几年后，当烟草到了被拆分的梦醒时分——或者像电信和网通分江而治，或者引入新的资本之后，不知道杭州烟草的中层干部是不是还能拿到每年30万元。
无论怎么样，机会总垂青有准备的人。练好内功的企业，无论在什么变革中都能占据先机。所以，垄断的烟草行业，也必须为将来的非垄断可能而努力，这也是信息化的机遇和挑战。
跪求一篇关于公司信息化建设可持续发展方面的文章
上海烟草(集团)公司于1993年由原上海烟草公司所属企业改制组建，拥有一流水准的现代化卷烟工业及其烟草储运、印制、机械、材料等配套工业，并涉足商业、食品加工业、房地产业、金融保险业、宾馆酒店业等领域，是一个以卷烟工业为主的，多元化、集约化、现代化的大型企业。2003年，公司实现税利148亿元，其中利润60亿元；净资产达到242亿元。
上海烟草(集团)公司卷烟生产的设备、技术达到了当代国际先进水平，并率先在全
行业通过了ISO9001：2000质量管理体系和ISO14001环境管理体系认证。公司通过实施跨地区合作，在全国12个省区建立了10个烟叶基地和7个定向采购点，从而为上海卷烟工业的持续发展提供了原料保证。与此同时，建立了以“电话订货、网上配货、电子结算、现代物流”为主要特征的27000余家卷烟销售网络，基本形成了全市统一、布局合理、以我为主、受我调控的最具规模、最为完善的市场网络体系。
集团公司组建以来，凭借产品和资产优势，加大资本经营力度，先后出资7亿元，与原市、区县烟糖公司共同组建了20家烟草糖酒有限公司，并投巨资重组控股冠生园(集团)有限公司；先后投资10多亿元，参股交通银行、东方证券公司和太平洋保险公司等，并成为其大股东之一；投资兴建上海商业规模最大、技术最先进的商业第三方物流中心，探索实施卷烟和非卷烟商品的集中采购，统一配送。
近年来，(集团)公司加快“走出去”步伐，不断“优化出口卷烟品牌结构、优化海外市场结构、优化客户关系管理”，确保了国产自有牌号卷烟出口数量和国际有税、免税市场占有量两个全国第一的地位。目前公司已成功开发了30多个免税和有税目标市场，沪产卷烟远销五大洲40多个国家和地区，深受消费者特别是海外华裔消费者的青睐。
公司坚持“两手抓，两手都要硬”的方针，以“和博一流”企业精神为灵魂，倡导“敬业、创新、合作”精神。当前，公司正以新的气势、新的姿态、新的作风、新的突破，围绕“做精做强”战略思想，瞄准产品、技术、管理、人才和效益“五个一流”的目标，向“国内一流，国际先进”迈进。
一、“为我所用、注重实效”，正确定位企业信息化目标
企业信息化在上海烟草(集团)公司有着较长的发展过程，尽管各个阶段信息化实施的内容不同，但我们始终坚持信息化必须能够对企业的管理和发展有实际的作用，各阶段实施的内容必须得到实际的应用。但对于一个传统加工型企业而言信息化毕竟是比较新的事物，必然会带来变革。因此要能够真正做到企业信息化“为我所用、保证实效”，就必须针对信息化的应用和作用，分析企业的特点，正确定位信息化的目标。
1、建设难点
作为一个传统的大型烟草制造企业，以下两个方面是信息化推进所需克服的难点：
¨作为传统工业企业，基础管理薄弱，对信息化接受程度不高，信息化必须渐进式推进
我们是一个传统的制造企业，本身有着较深的国有企业计划经济的烙印，再加上在烟草专卖制度的保护，企业竞争压力小，企业各级领导和职工不可避免地存在传统管理体制下的思维定式。而传统企业所惯有的基础管理薄弱的通病同样存在，比如业务流程不够精简，各部门的权责划分是按照比较传统的职能制，层次化的管理层级较为繁冗。
相对薄弱的企业基础，必然会成为基于现代信息技术的企业信息化推进的障碍。因此企业信息化的推进必须充分重视企业现状，特别注重企业内部对信息化有影响的关键因素，比如企业文化、员工技能、标准化管理现状等。企业内部的组织特征决定了信息化在我司必定是渐进式推进，需要一个过程，必须统一规划、分步实施。
¨作为烟草企业，高额利润和高速发展，使得对信息化的迫切性不强，信息化的推进必须基于企业高层前瞻性的战略眼光
我司近年来的发展速度很快，企业利润连续实现高位增长，在这种形势下，通过企业信息化要达到什么目的，是否有必要通过信息化来改变现状，是否需要化精力推进业务流程的变革。这些疑问在信息化的推进中是客观存在，并带有一定的普遍性。
公司高层在规划企业发展未来时清醒地认识到目前的高额利润和高速发展是在专卖体制保护非市场竞争环境下所取得的，这必然是暂时的。未来几年烟草行业将面临的是企业综合能力的竞争，而不再是传统意义上的企业规模的竞争、资本的竞争；因此竞争的方式也必然从传统的生产过程和规模的竞争转变为整体价值链的竞争、商业模式的竞争、企业学习能力的竞争。因此以市场需求为导向，拉动企业各类资源，并使资源在价值链环节流动中不断增值，为用户提供快速和满意的产品，这些要求正是企业信息化能够帮助实现的，流程再造、信息共享、快速反应，建立基于信息的业务流程和管理体系，这将是现代企业所必须具备的。因此随着企业信息化的发展，公司已经从企业战略的高度提出了信息化建设的任务，信息化决不是可有可无的“面子工程”，对于传统企业而言信息化更是提升企业核心竞争能力的重要途径。
2.总体目标
通过对企业信息化建设历史经验和教训的总结，通过反复的学习、讨论，在企业内部形成了一致的认识，即现代管理思想是信息化的灵魂，要通过信息化帮助企业实现“管理理念现代化、管理体制合理化、组织结构扁平化、 管理方法科学化、管理手段智能化、管理过程网络化”。
因此上海烟草(集团)公司企业信息化建设的总体目标是：“积极应用现代信息技术，通过改造技术装备、改进生产工艺来提升企业的过程控制水平；通过建立企业资源管理系统和管理信息系统来改善企业管理、提升企业的决策水平；通过电子商务技术的应用改变营销手段，提升企业采购、销售的市场化水平；通过信息技术应用与工业技术创新的结合，有效提高企业的运行效率和劳动生产率，降低生产经营成本和物质能源消耗，增加产品的科技含量和附加值，全面提高企业的整体素质和核心竞争实力，使企业管理信息化工作达到全国烟草行业的领先水平”。
二、“总体规划，分步实施”，构筑企业信息化应用平台
基于对企业信息化的正确定位，我们在信息化实施的各个阶段，均按照总体规划，根据当时的实际情况，有序推进，目前基本完成了信息系统基础设施建设，通过信息化支持主要生产经营业务，并开始进行信息资源的开发利用，构筑起一个分层次覆盖全局的企业信息化应用平台。
1、基础设施建设
随着业务系统的不断扩展，我司建成了包括13台小型机、15台工作站以及PC服务器的主机系统；建设了以CISCO网络产品为主的企业局域网和广域网，共有网络节点3800个，网络线路总长177公里，覆盖了全市各个区县有限公司和集团各成员单位，并通过卫星和国家局联网；应用了Informix数据库系统、Oracle数据库系统和BEA的中间件产品、SAS数据仓库，为各类业务系统的建设提供基础的软件平台；初步建立了企业信息系统的安全防范体系，基础设施的规模和应用的技术在全国烟草行业和上海工业系统中处于先进水平，为各类业务应用系统和信息系统提供了稳定可靠的基础平台。
2、业务集成系统建设
通过35个大中型项目的实施，生产经营的主要业务均实现了电算化。为使企业信息化能够支持发展的战略，从2001年开始重点通过产供销集成系统建设，形成对市场快速响应的网络化管理体系。通过对市场信息的收集和分析，制定科学合理的生产计划，并以该计划作为企业一切生产经营活动的主干，原辅材料供应、质量保证、卷烟生产组织、成品运输、设备管理等均围绕生产计划这一主干实现信息和业务功能的集成，这样将能极大地提高企业管理的扁平和对市场的响应能力。
产供销集成系统的指导思想是“以市场为龙头，以定单为导向，科学调度和配置企业资源，实现最佳生产组合结构，最佳的物资储备结构，最大程度满足客户需求，使企业内部实现最低的运行成本，提高经济运行质量” 。通过内、外贸的业务系统收集客户需求，按照市场变化趋势和销售策略等因素，生成以日定单为基础的月、季度客户定单，以此作为制定生产计划的主要依据。同时通过确定合理的库存结构和数量，在充分考虑库存、设备能力等各种相关因素后，在最佳的生产投入下制定生产计划。当市场情况发生变化时，系统能够利用实际工业周转库存，采取滚动跟踪日需求等办法来满足变化的市场需求，同时保证企业的经济运行最佳，生产计划一旦确定将成为其他各个业务系统所围绕的核心。因此产供销集成系统最核心的部分就是库存模块和智能排产模块，库存模块根据定单信息和对市场的预测对库存进行维护，智能排产模块则是根据库存的要求、设备能力和开动规则、利税指标和限产压库等各种因素自动生成年度、季度、月度生产计划和日作业计划，并根据市场的情况和企业内部各要素的变化情况，实现计划的滚动和调整。
在确定了生产计划后，为了保证生产计划的执行，原辅料供应、质量、生产的指挥和组织、成品运输等业务均会从各自的角度予以保证，因此以生产计划为主干，这些业务系统将进行优化和完善，并和产销的核心部分进行集成，从而形成贯穿企业整体生产经营的企业资源计划系统(ERP)。除了核心的库存和计划模块外，其他相关子系统还包括：卷烟销售管理系统、物资集成系统、烟叶仓储运输集成系统、质量集成系统、卷烟生产指挥系统。目前该集成系统已经开发完成，主干系统正式运行，配套的集成系统开始试运行。
3、信息资源的开发利用
在企业信息化建设刚刚起步阶段，我们通过建设信息管理系统，构建企业内部进行信息流转和共享的平台；通过建立经理信息系统(EIS),开始尝试应用数据仓库技术对业务数据进行初步的加工、整合和分析，辅助支持决策；通过企业网站，对电子商务的应用进行了初步的探索。
随着大量业务数据的积累，建设企业数据中心，通过当前细节级、轻度综合级、高度综合级的三层结构，实现对业务数据的抓取、整合和存储，并形成统一的平台提供各个层次的管理人员应用数据，数据中心同时通过以“数据指标卡片”制定为主的标准化工作，形成统一、有效的数据管理规范，形成企业数据资源的管理机制，实现企业内部信息完全充分和安全的共享，彻底消灭“信息孤岛”，逐步实现“数字化企业”。
企业各级管理和决策水平的提升，必须依靠对业务和管理科学准确的统计和分析，因此对业务系统所积累的大量业务数据的进一步开发和利用，是企业保持持续发展的一项重要的现代化手段，而由此所逐步形成的企业员工应用数据的学习能力，将成为企业真正的核心竞争力。因此通过数据中心加快信息资源的开发利用，将使信息化的作用有质的提高，直接开始支持企业的战略实现，帮助企业全面提升管理决策能力。
三、“提升管理水平，追求整体效益”，企业信息化成效显著
1、加强和提高了企业生产和业务过程的控制
通过信息化实施，实现了主要生产过程数据的自动采集，通过数据的积累，应用辅助分析工具，下至车间工段，上至职能处室，都开始应用SPC等方法进行数据的分析，加强了对生产过程的控制，以及对生产工艺的研究和优化。
通过信息化同样加强了企业业务过程的控制和制约。卷烟销售过程中调拨卷烟的品种、数量和价格都由销售管理系统来进行控制，不但能及时发现问题，在渠道管理中进行控制和调整，同时实现了客户管理透明、货源分配透明、销售利润透明，杜绝了人为因素，加强了监督制约。在物资和零配件管理中，实现了计划职能和采购职能的分离，避免了盲目采购，通过系统使审批流程规范，杜绝了经办人员业务处理中的随意性，系统还在采购中实行比价采购制度，强制执行货比三家和参照历史采购价格的操作，增强了经济活动的透明度。
2、极大地提高了企业的运行效率和劳动生产率，改善了企业管理，提高了工作质量
通过企业整个业务过程的电算化，将许多业务操作人员从烦琐的手工操作中解放出来，大大提高了业务处理的速度，保证了数据处理的准确性，极大地提高了工作效率和工作质量，这在财务核算和记帐、劳动工资处理、仓库的盘库等业务活动中最能够得到体现。卷烟销售中客户的货款结算原先使用银行卡拉卡结算方式，需要2名拉卡员几个小时才能完成结算工作，采用网上结算后，系统一次性自动向银行发送开单信息，几分钟内便能够集中完成资金的网上扣款。
信息化的推进同时规范和简化了业务管理，提高了企业各项业务的管理水平，有效降低了生产经营成本。例如，烟叶计算机管理系统实现了整个烟叶管理流程全部电算化，并局部优化精简了业务流程，出仓时间由原来的5天压缩为1天，入仓时间也由原来的7天压缩为2天。通过引入“可用烟叶资源”的管理概念，实现计算机实时配方，既充分应用烟叶库存信息资源又对沪产卷烟配方进行了严格的保密，通过清晰的资源、畅通的信息、合理的配方，使烟叶成本更加稳定，配方质量持续可靠，烟叶资源充分得到利用。据测算，1997～1999年减少烟叶库耗3852.32万元， 2000年卷烟成本同比节约1750万元，2001年度节约1400万元，配方成本降低12744万元，由于信息不畅造成的库存损耗为0，换牌几率也几乎为0。
经测算，从2000年-2002年，我司信息化对企业综合利润的贡献约为49,903.87万元，取得了比较明显的效益。
3、实现了信息资源积累和共享，提高了企业各级人员的数据分析能力和业务决策水平
设备零配件仓库的信息化从1989年开始使用，积累了大量的业务数据，设备处组织技术人员利用历史数据，应用计算机模块提供的功能对零配件使用情况进行分析，分别制定了1到5年没有使用过的零配件库存备货策略，几年来使零配件库存总金额从1亿3千万降到5千多万，并在最近几年设备机种增加的情况下，仍保持这个水平，资金周转率保持在1年的较好水平。卷烟厂利用SAS分析工具，对工艺质量检测数据、部分制丝数采数据进行了分析，为车间管理提供大量有意义的参考资料。基于各个业务系统和外部数据的经理信息系统(EIS)使企业的高层开始通过了解企业内部资源情况和外部各类信息，及时掌握信息，辅助进行决策，取得了一定的效果
通过信息化工作的推进，形成了企业的信息资源，并使企业员工的素质得到了较大的提高。
4、不断提升企业销售的市场化水平
上海市的卷烟销售网络，全部基于卷烟销售计算机管理系统，从烟草贸易中心组织货源投放到区县有限公司开始，卷烟市内的销售过程全部通过网络的电子商务应用实现。通过POS机系统、有限公司MIS系统、电话订货系统、网上结算系统、客户档案系统等，再结合目前正在建设的物流运输系统，依托信息技术，上海烟草已经形成了“电话订货、网上配送、电子结算、现代物流”的市内销售模式，该模式在行业中处于国内领先，达到了国际先进的水平，国家烟草专卖局要求在国内烟草行业学习和推广销售。
同时通过国家烟草专卖局的网上订货系统，上海烟草同时实现了市外卷烟销售的线上沟通和合同签订，并通过销售网站直接和渠道中的客户实现沟通，卷烟销售的电子商务覆盖率达到了100%。通过卷烟销售的电子商务应用，企业能够及时掌握市场信息，保证了营销策略的有效执行，极大地提高了销售的市场化水平。
四、“保持战略对应，注重实施策略”，保证企业信息化稳步推进
1、信息化规划必须始终保持和企业战略的动态对应
企业信息化建设应该如何定位，必须将信息化建设的策略提升到企业战略的高度来认识，才能真正发挥其作用。而正是在主管信息化的高层领导的决策和亲自推动下，信息化建设每个阶段的重点与策略，都同整个企业的发展策略紧密对应。正是紧密围绕了企业在不同阶段的发展战略，信息化发展策略才真正发挥其对企业战略的使能作用。
集团公司组建之初，企业业务建设主要以提高工作质量、工作效益为主要目标，业务电算化所取得的效果很好地保证了这一目标的实现。随着卷烟市场竞争的日趋激烈，增强企业的抗风险能力及市场竞争力成为本阶段企业的发展战略。通过业务流程重组，提高企业市场竞争力；追求企业的核心竞争能力，是企业发展战略的高级阶段，建设企业数据中心，逐步实现商业流通电子商务，都是信息化建设策略对企业发展战略的有效支撑。
2、要根据各阶段特点采取合适的实施策略
在业务电算化阶段，以“写实”的方式进行启动，普及信息化应用，实现对企业主要生产业务运营的辅助支持在业务电算化工作开展的过程中，系统开发十分注重应用于实际业务，在各个重要业务条线上，都有应用系统覆盖；在业务条线的各个环节，都有应用系统支撑；在每个关键业务岗位上，都有按照业务操作所需要的信息产生。
在企业管理信息化阶段，首先强调项目的需求必须从企业价值链的整体进行梳理，体现先进的管理思想，需求最终都由分管局公司领导亲自把关，高层领导对信息化推进的直接支持，特别是对业务流程的再造进行具体的指示和指导，保证了各系统的实施得到了根本的推动。而在具体的实施过程中，业务部门积极牵头、主动到位。各业务部门目标一致，在项目实施中始终坚持了全局意识，使得业务流程的梳理得以顺利开展，因此企业信息化工作的重点是以管理的变革和提升为主，坚持了“高层领导推动，业务部门为主，以业务驱动，注重业务过程的扁平和简捷合理”的管理信息系统阶段的实施策略，信息化推进取得了很好的实效。
3、根据企业信息化定位采用合作开发的实施方式
传统的工业企业基础管理较为薄弱，信息化的推进是一个循序渐进的过程。企业信息化的过程实际上是业务流程梳理与管理流程重组相结合开展的过程。这样的信息化建设模式更需要一套由企业需求出发，贴合企业管理现状，稳步提升企业管理水平的开发方式相配套。“为我所用、注重实效”决定了我们将按照先进的管理思想，根据企业的实际进行开发，同时在业务流程的梳理和系统的总体设计上，将以企业为主进行，因此在信息化的实施方式上，我们采取了确定长期战略合作伙伴进行合作开发。
在合作开发过程中，我们确定与熟悉了解烟草行业特点，具备较丰富开发经验的长期合作伙伴进行合作。在项目实施过程中，主管业务部门负责提交需求概要报告，牵头进行业务流程梳理，协调相关部门的业务接口，组织管理论证，负责系统的时运行和推广应用，对项目总体负责；计算机信息中心负责对项目实施的各阶段提供技术支撑，负责协调用户部门和开发商，组织技术论证，进行详细需求调研分析；合作伙伴具体负责进行系统设计和编程测试，最终将系统交付使用。在项目建设的整个过程中，以业务部门为主体进行业务流程的梳理和再造，业务部门、计算机部门、开发商团结协助，积极配合，对确定的业务流程用信息技术加以固化，从管理和技术层面保证项目的顺利推进和实施。
合作开发的方式使得系统的实现更为灵活，同时为系统的维护提供了有力保障。业务流程的梳理更加贴近企业实际，能够采用统一规划、分步实施的渐进式方法开展企业信息化建设，保证信息化建设的稳步前进，少走弯路。同时这种方式又保证新技术能够根据企业的需要及时和适时进行应用，较好控制了信息化建设的投资，以及项目建设的实用性和先进型。
4、保证信息化应用必须加强信息化的管理
1)信息化工作组织体系
企业信息化的顺利推进必须依靠有效的组织体系予以保证，这样才能真正取得信息化的实效。
企业在信息化的推进过程中逐步形成了由决策层、职能管理层和实施维护层组成的信息化建设组织体系。决策层是以公司一把手为组长，其他局公司领导为副组长，各单位处室的主要负责人为组员的推进企业管理信息化领导小组；职能管理层是以分管信息化工作的局领导为组长，公司办公室、综合管理处、财务处、组织处、劳动工资培训处、计算机信息中心等综合管理部门负责人为组员的推进企业管理信息化工作小组；实施维护层由计算机信息中心、各单位专兼职的计算机职能部门和人员组成。
2)信息化本身的管理
为确保整个信息系统稳定高效的运转，必须加强企业管理信息化的安全、保密管理。各处室(部门)建立了严格的安全运行制度，公司实施业务系统和管理系统分离的措施，对一些具有较高的安全级别的业务系统，其计算机设备实行“专用机”管理，如同生产设备，不得另作它用。
同时不断建立和完善信息系统运行维护管理制度和标准，形成便捷快速有效的信息系统运行维护工作流程，使关键核心系统的运行维护处于受控状态，建立规范有序、高效运作的企业信息化运行维护体系。
公司还同步制定和实施了企业管理信息化中有关管理制度和规范，并在推进过程中适时审视、修改完善，确保信息化工作有章可循。
五、以“业务系统集成、信息资源开发”为重点，加快推进企业管理信息化
根据企业信息化的总体目标，在今后几年要加快管理信息化的推进：
1、重点建设产销、财务和人力资源三大业务集成系统，全面提高企业管理水平
按照系统的总体目标，完成产销主干系统和各相关业务集成系统的建设，并通过管理流程的调整，实现业务流程的梳理和再造，形成基于集成系统的企业生产经营的运行机制。以“全面预算管理”为主线，实现与业务系统的对接，实现财务和产销业务流程的集成，加强财务分析，支持财务科学决策。构建以绩效评价为核心的人力资源集成系统，梳理主要业务流程，以人力资源开发出发对这些流程进行集成。
2005年底将完成以上三大集成系统的实施，在企业内部形成“以市场为驱动、以计划为主线、集中调度控制、信息及时到岗”的扁平高效的管理流程，基本实现企业管理的信息化。
2、建设企业数据中心，加快信息资源的开发利用，实现统计及决策支持系统
统一规范企业生产经营活动中的各类指标和数据，以业务系统为基础实现数据和信息的采集、整理、加工和传递，建立分层次分主题的企业数据中心框架和机制，并逐步覆盖公司生产经营的各处室部门。加大利用信息资源能力的培训，提高通过查询、分析工具进行决策的效率和能力。
3、积极应用信息技术，支持商业模式的创新和跨区域集团的管理模式
按照商业集约化管理的要求，紧紧围绕客户关系管理，以科学准确的定单预测分析为核心，整合各销售网点、有限公司、物流配送中心等各个环节。集中开发，统一推广，将产品销售、售后服务、客户需求、市场变化等信息纳入管理系统。同时通过建设销售网站，积极探索网上营销实现方式，在外部环境允许的情况下，结合上海烟草实际开展企业对企业(B to B)、企业对消费者(B to C)等电子商务。同时积极运用信息技术，实现跨地区的集团化管理模式，通过管理信息系统输出管理模式、通过信息的共享和快速交换实现大集团运作模式下的资源整合。
与世界各国一样，对于21世纪之初的中国企业来说，信息化已经是企业成长所必须面对的生存环境，是企业发展所必须要抓牢的一条主线。对于上海烟草集团来说，如何通过企业的信息化建设来提高企业的竞争力是关系到企业发展与生存的重大问题。因此在经济全球化的形势下，企业的信息化建设必须关注两个关键点：一是企业信息化建设须要向企业外部延伸，实现企业价值链整个环节的供应商、销售商、市场和其它合作伙伴之间的信息集成和业务互动；二是这种信息集成和业务互动必须建立在价值链分析和整合的基础上，实现企业各类资源在价值链流动过程中的增值，因此在信息化建设时必须消除不增值或一些低增值的业务环节。
企业的信息化战略须要根据企业战略的调整和市场环境的变化进行必要的、及时的变更。信息化建设的实施过程也是不可能一蹴而就的，必须循序渐进，不断审视实施策略、实施方法和关键的保障因素，使企业整个信息化建设能够体现对企业战略的服务和支持作用，并真正成为企业战略发展不可或缺的关键成功因子，而不是追求一种时尚的装饰。
烟草公司在超市安装pos机为什么
1、安装pos机消费，当然是方便消费者刷卡购买烟酒了，提升销售量。
2、安装商家是需要付手续费的，也就是pos机的费率，像超市一般费率0.38%，可以从中获取利润。
拓展资料：
POS（Point of sales）的中文意思是“销售点”，全称为销售点情报管理系统，是一种配有条码或OCR码技术终端阅读器，有现金或易货额度出纳功能。其主要任务是对商品与媒体交易提供数据服务和管理功能，并进行非现金结算。
POS是一种多功能终端，把它安装在信用卡的特约商户和受理网点中与计算机联成网络，就能实现电子资金自动转账，它具有支持消费、预授权、余额查询和转账等功能，使用起来安全、快捷、可靠。
大宗交易中基本经营情报难以获取，导入POS系统主要是解决零售业信息管理盲点。连锁分店管理信息系统中的重要组成部分。
卡性能分类：
1、刷磁卡POS机。磁卡成本低廉，易于使用，便于管理，但磁卡安全性隐患日益凸显。
2、刷接触IC卡POS机。长时间接触，容易造成IC卡接触不良，不易读出数据。
3、刷非接触IC卡POS机。IC卡与磁卡的区别在于数据存储的媒体不同，IC卡的存储容量大，安全保密性高，CPU卡具有数据处理能力且使用寿命长。
用途分类：
1.金融类POS机主要用于银联商务体系、各商业银行、各地信用合作社等银行系统。
2.非金融类POS机可广泛适用于各种规模、各种类型的会员、连锁、加盟店；餐饮娱乐企业，汽车养护中心、化妆品专卖店、旅游景点等领域。
按用户分类：
1.对公POS机：对公取钱是在银行排队填资料取钱，费率高，与对公账户对应，办理手续复杂。
2.对私POS机：对私取钱可在自动取款机上取钱，费率低，与个人账户对应，办理手续简单。
根据国家税务总局、财政部、信息产业部、国家质量监督检查检疫总局联合下发的《关于推广税控收款机加强税源监控的通知》（国税发[2004]号）规定：
凡是使用POS系统、MIS系统或者ERP系统进行企业管理、财务管理的大型零售商场、超市、大卖场以及大型连锁快餐业、鉴于其核算相对健全，并且系统建设投资不菲，不宜全部更换成税控收款机，况且税控收款机也无法替代进行企业管理、财务管理，因此，待相关国家标准出台后再实施税控改造。
功能用途：
1.适用于大、中型超市、连锁店、大卖场、大、中型饭店及一切高水平管理的零售企业。
2.具有IC卡功能，可使用会员卡和内部发行IC卡及有价证券。
3.可外接扫描枪、打印机等多种外设。
4.具有前、后台进、销、存配送等大型连锁超市管理功能。
5.餐饮型具有餐饮服务功能，可外接多台厨房打印机、手持点菜机等各种外设。
6.可实现无人看管与PC机远程通讯，下载资料。
7.具有以太网通讯功能，通过ADSL宽带构成总、分店网络即时管理系统。
